Главная -> Все проекты на одном сайте!!! -> Разное -> На путь истинный

На путь истинный

Кто направит в нужное русло кипучий энтузиазм новичка? Кто укажет прямую и светлую дорогу к профессиональным вершинам? Только он - опытный, мудрый наставник.

'Никогда не забуду, как меня 'учили жизни' опытные рабочие на заводе, где я подрабатывал, будучи студентом', - вспоминает Сергей Малько, директор ООО 'Лад' (оборудование для полиграфического производства, штат - 26 чел.). - Учили очень важным вещам: как удобнее захватывать тележку с грузом, где можно незаметно поспать в периоды простоев, как нужно разговаривать 'по-взрослому'. В первую же получку мне объяснили, что донести ее домой - плохая примета, а моя карьера успешно сложится только в том случае, если я 'выставлюсь' своим наставникам. Потом они же дотащили до дверей квартиры мое бездыханное тело'.

Но не стоит спешить клеймить позором даже подобный стиль взаимоотношений. Как правило, 'ученики' о таких случаях вспоминают с легкой иронией и ностальгией. Ведь для человека, которому необходимо стать полноправным членом уже сложившейся и устоявшейся системы отношений, даже настолько неформальное общение может принести пользу, ибо позволяет почувствовать вовлеченность в коллектив, без которого ему, как существу социальному, просто не обойтись. Помимо этого, новички не всегда могут правильно интерпретировать события или поступки, понять нормы и правила корпоративной культуры, разобраться в бизнес-процессах. Помочь им в этом может только более опытный коллега.

Ну, а если серьезно, наставничество - это лучший способ наиболее быстро и эффективно ввести в курс дела нового сотрудника. Основное и наиболее существенное его преимущество - индивидуальная направленность, ведь ни одна другая форма обучения не может быть настолько адресной, практически обоснованной и приближенной 'к боевым условиям'. 'Персональный тренер' корректирует действия своего подопечного в процессе работы и может вовремя указать на допущенные ошибки. 'Те, кому повезло на старте с учителем, быстрее поднимаются по служебной лестнице, достигают более высоких и впечатляющих результатов, чем те, кто был вынужден самостоятельно набивать шишки', - утверждает Светлана Долобина, директор по персоналу ЗАО 'Юна' (производство и продажа обуви, штат - ок. 150 чел.). И действительно, если каждому приходилось бы заново изобретать велосипед, недалеко бы все уехали.

Системный подход

Впрочем, некоторые специалисты полагают, что усилия руководства по внедрению системы наставничества могут оказаться бесполезными. В качестве причины упоминается то обстоятельство, что наибольший эффект такого взаимодействия может быть достигнут, если между наставником и учеником существуют теплые и даже дружеские отношения. Но если нужно ввести наставничество в систему организации, без указаний 'сверху' и специальных мер не обойтись.

В подобных случаях чаще всего наставников назначают внутренним приказом по предприятию или же просто упоминают в программе адаптации либо ввода в должность, в которой зафиксировано, что на определенный период времени наставником нового специалиста будет конкретный сотрудник. Но, по словам Сергея Малько, необходима предварительная устная договоренность с потенциальным наставником, если, конечно, подготовка молодых специалистов изначально не входит в его функциональные обязанности. В противном случае недовольный новыми обязанностями сотрудник может отнестись к этому поручению настолько бездушно, что это даст только обратный результат. Несколько иной точки зрения придерживается Семен Кродий, независимый HR-консультант: 'К сожалению, нереально спрогнозировать, насколько подойдут друг другу новый сотрудник и его опекун, которого назначает руководство, исходя из соображений целесообразности. Разумеется, это может внести некоторую долю формализма в их взаимоотношения, но, несмотря на это, основная цель - дать возможность новичку получать поддержку и необходимую информацию - будет достигнута'.

Впрочем, разрабатывая план адаптации, Сергей Малько советует учитывать личные свойства потенциального наставника. 'Очень часто эти функции возлагаются на руководителя отдела. Но, во-первых, у него обычно и так большая нагрузка, во-вторых, не каждый решится отвлекать 'начальника' по мелочам. А среди коллег всегда есть люди, достаточно опытные, авторитетные, которые сами готовы поддержать и прийти на помощь другим. И иногда бывает достаточно просто попросить их об этом', - считает г-н Малько.

Любовь по расчету

При этом возникают вопросы: нужно ли доплачивать за наставничество и как можно оценить материально человеческое желание помочь тому, кто в этом нуждается? И не пропадет ли тогда столь важный и необходимый в отношениях ученика и учителя элемент эмоционального участия?

'У нас для каждого новичка разрабатывается план введения в должность. И в зависимости от того, сколько времени должен уделить тот или иной специалист обучению, он получает надбавку к своей заработной плате', - рассказал Сергей Милявенко, руководитель отдела сбыта НПП 'Атис-плюс' (разработка, производство и поставка медицинского оборудования, штат - 70 чел.).

'Мы не доплачиваем сотрудникам за наставничество. Просто я знаю людей, которые всегда не прочь поделиться опытом с новенькими. Им я и предлагаю заняться 'натаскиванием' молодых сотрудников. И они, естественно, не отказываются, потому что сами ощущают в этом потребность. Тем более что обучение происходит в рабочее время, которое, разумеется, и так оплачивается', - считает Сергей Малько.

А Светлана Долобина сообщила о том, что во многих компаниях надбавка к зарплате наставника представляет собой сумму, сэкономленную на разнице между окладом новичка на испытательном сроке и его предполагающейся впоследствии зарплатой. 'Я думаю, такой подход справедлив. Ведь пока что человек не начал работать самостоятельно, независимо и с полной отдачей, в то же время нагрузка его наставника увеличивается - ведь он занимается обучением, помимо своих собственных обязанностей, - рассказывает Светлана Долобина. - Также мне приходилось сталкиваться с тем, что некоторые руководители предпочитают не доплачивать ежемесячно за обучение, а учитывать это в квартальной премии. Такой подход я тоже считаю очень перспективным, поскольку, с одной стороны, он позволяет выразить благодарность опытным сотрудникам, берущим на себя эту обязанность, а с другой - не сводить все к материально-денежным отношениям'.

Впрочем, по мнению Семена Кродия, в стабильных компаниях, которые воспринимаются на рынке труда как престижное место работы, функции наставничества могут восприниматься сотрудниками как почетная обязанность, повышающая их статус и расширяющая профессиональные и карьерные возможности.

Однако все это нивелируется, если между сотрудниками в компании отношения строятся на внутренней конкуренции. В этом случае ни за материальное вознаграждение, ни в силу благородных душевных порывов никто не станет взращивать себе потенциальных соперников. Одним из способов, позволяющих отрегулировать систему адаптации и сохранить схему, напоминающую наставничество, в такой ситуации может стать перевод потенциально подходящих для этой роли сотрудников в разряд внутренних тренеров компании. Но помимо этого существует еще несколько вариантов, позволяющих руководителю управлять этим процессом.  

БК